Marianella Sclavi

Regione Emilia Romagna: formazione per la partecipazione

08/10/2021
di Agnese Bertello
La Regione Emilia Romagna ha lanciato la terza edizione del Corso Base sulla progettazione partecipata. Il corso si rivolge a...
La Regione Emilia Romagna ha lanciato la terza edizione del Corso Base sulla progettazione partecipata. Il corso si rivolge a tutti i dipendenti delle amministrazioni pubbliche della Regione ed ha l’obiettivo di diffondere competenze e consapevolezza sull’approccio e gli strumenti partecipativi. L’ideazione e conduzione del corso quest’anno è affidato ad Ascolto Attivo. Sono stati previsti... Read more »

La Regione Emilia Romagna ha lanciato la terza edizione del Corso Base sulla progettazione partecipata. Il corso si rivolge a tutti i dipendenti delle amministrazioni pubbliche della Regione ed ha l’obiettivo di diffondere competenze e consapevolezza sull’approccio e gli strumenti partecipativi.

L’ideazione e conduzione del corso quest’anno è affidato ad Ascolto Attivo. Sono stati previsti 3 moduli di 4 ore, condotti da Marianella Sclavi, Stefania Lattuille e Agnese Bertello. Ciascun modulo affronta alcuni aspetti specifici legati alla partecipazione.
Visto l’alto numero di iscrizioni, sono state previste due edizioni.

Ascolto Attivo curerà inoltre un modulo di approfondimento dedicato allo stakeholder engagement.

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La città, la democrazia deliberativa e i cittadini costruttori di comunità

03/05/2021
di Marianella Sclavi
Questo articolo è uscito, diviso in due parti, sulla rivista Il Bolive dell’Università di Padova Parte I – La nuova...
Questo articolo è uscito, diviso in due parti, sulla rivista Il Bolive dell’Università di Padova Parte I – La nuova governance: confronto creativo Quando il cambiamento è di tipo sistemico, la priorità non è più schierarsi dalla parte dei buoni contro i cattivi, ma mettere in discussione le speculari premesse implicite che le parti avverse... Read more »

Questo articolo è uscito, diviso in due parti, sulla rivista Il Bolive dell’Università di Padova

Parte I – La nuova governance: confronto creativo

Quando il cambiamento è di tipo sistemico, la priorità non è più schierarsi dalla parte dei buoni contro i cattivi, ma mettere in discussione le speculari premesse implicite che le parti avverse danno per scontate. Il primo passo, oggi, come giustamente hanno sostenuto Bertuglia e Vaio (Complessità e modelli, 2011; Il fenomeno urbano e la complessità, 2019, Bollati Boringhieri, Torino) è avere chiara la differenza fra il funzionamento di un sistema semplice e quello di uno complesso, e rendersi conto che tutti i principali problemi del nostro tempo, come ha affermato il sociologo Ulrich Beck, sono connessi al fatto che i nostri corpi sono immersi nel XXI secolo, mentre le nostre menti e le nostre istituzioni sono rimaste al XIX.

Quello che qui mi propongo è di riprendere i temi della parte quarta del volume di Bertuglia e Vaio del 2019, intitolata “Politica della città, partecipazione e autorganizzazione assistita”, per provare a redigere un riepilogo facilmente comprensibile e memorizzabile sul come e perché le principali caratteristiche dei sistemi di governance ancor oggi dominanti sono divenute del tutto disfunzionali a una civile convivenza e quali sono invece le caratteristiche che possiamo riconoscere nelle situazioni che già oggi dimostrano di funzionare in modo più efficace, equo e durevole.

In altre parole, la prospettiva che propongo è la seguente: la nostra vigente democrazia ha esaurito le sue capacità di sistematica semplificazione del mondo e di controllo delle sue parti disassemblate. “It must be upgraded”. Il compito, la missione, consiste nel fare della capacità di mutuo apprendimento il principale collante della società civile.

Non conosco altro modo per farlo se non attraverso una continua comparazione fra i principi di base e di funzionamento di un sistema bene o male semplificabile (per brevità: “sistema semplice”) e uno non più semplificabile (“sistema complesso”). Mettere in primo piano i due modelli, il prima e il dopo, l’adesso e il futuro desiderabile, i due tipi ideali, permette di evidenziare che la transizione dall’uno all’altro passa attraverso l’accoglienza e messa in opera di due nuovi dispositivi, che sono il tema centrale di questo scritto.

(1) Una nuova figura professionale, sempre più spesso indicata come “facilitatrice/tore”, col ruolo di parte terza e garante delle nuove regole. Praticamente delle traghettatrici e dei nocchieri del passaggio alla riva della complessità. Una figura che svolge per l’instaurazione della governance del XXI secolo un ruolo analogo a quello ricoperto dai burocrati descritti da Max Weber nel passaggio dall’amministrazione patrimoniale a quella dello stato moderno.

(2) L’adozione sistematica di modalità di incontro e decisionali basate sul “confronto creativo” al posto di quelle “parlamentari”, divenute tipiche con la modernità. Più precisamente, ogniqualvolta sia necessario, in tutte le contingenze riconosciute come complesse, la sequenza “diritto di parola, contraddittorio, voto di maggioranza” va sostituita con la sequenza “diritto di essere ascoltati, moltiplicazione delle opzioni, co-progettazione creativa”. Le dinamiche di gruppo nei due casi sono opposte: in uno l’emergere di divergenze viene visto come occasione di schieramento, nell’altro come risorsa conoscitiva e premessa per l’elaborazione di diagnosi e progetti più adatti a navigare nella complessità.

La discussione è organizzata in due parti. Parte I – «La nuova governance: confronto creativo», che si sviluppa attorno a quattro voci: chi prende le decisioni, decisione e implementazione, il significato di “collaborazione”, il significato di “competenza professionale”. Parte II – «Ascolto attivo, il nuovo frattale», che mette a fuoco i luoghi comuni che ostacolano il passaggio da una comunicazione unidirezionale e gerarchica a una circolare, fra pari, dialogica, e il ruolo dell’ascolto attivo e della facilitatrice/tore nella messa in opera dei dispositivi tipici di una democrazia aggiornata.
In entrambe le Parti, gli esempi sono intesi a indurre le lettrici e i lettori ad aggiungerne altri e a discuterne.

1. Chi prende le decisioni

La nostra società è ormai un sistema molto complesso, ma i rituali decisionali, le gerarchie e le istituzioni sono rimasti quelle di una volta, adatti a dei sistemi più stabili e meno interdipendenti. In un sistema semplice, quando chi si trova ai vertici della gerarchia ordina di mettere in atto la decisione A, l’apparato esecutivo produce A o qualcosa di molto simile ad A. In un sistema complesso, quando chi sta ai vertici decide A, l’esito può essere B, C o F, sicuramente non sarà A. In altre parole “complesso” è un sistema che nessuno dei soggetti che ne fanno parte, per quanto potente, è in grado di governare, di orientare in un senso voluto. Dove va, quali sviluppi segue un sistema complesso dipende dalla capacità di tutti i soggetti che lo compongono di collaborare trasformando le proprie differenze in risorse conoscitive. Altrimenti il sistema impazzisce e coloro che lo compongono sono destinati alla frustrazione, a rimanere prigionieri di atteggiamenti di vuota denuncia e vittimismo. È una sindrome lancinante, uno stato di impotenza che tutti avvertiamo e abbiamo sotto gli occhi. Per trovare una via di uscita bisogna capire meglio perché non funzionano più né le tradizionali decisioni top-down né le loro forme di contestazione. I motivi sono parecchi. E siccome niente rende comprensibile la complessità quanto una buona storia, ne racconto subito una.

Sistema semplice. Cavour a metà del XIX secolo, si mette in testa di realizzare una linea di alta velocità fra il Piemonte e la Savoia, non ancora Francia. Convoca il parlamento subalpino, mette al lavoro un gruppo di illustri ingegneri e i lavori del traforo del Frejus, lungo 12 km, vengono iniziati nell’agosto del 1857 e completati nel settembre 1871. Anche allora ci sono state resistenze e critiche, incidenti ed errori, correzioni e innovazioni. Ma, pur con delle tecnologie assolutamente rudimentali rispetto a quelle odierne, in quindici anni il progetto è stato eseguito. Cavour ha ordinato “A” e il risultato è stato “A”.

Sistema complesso. Il governo italiano attorno al 2000 vuole realizzare un’aggiornata linea di alta velocità fra il Piemonte e la Francia. Il parlamento discute discute discute finché nel 2010 decide: si fa. Un gruppo di illustri ingegneri si mettono al lavoro e il progetto è presto pronto. Ma quel che succede poi è che gruppi sempre più numerosi di abitanti dei territori implicati (Val di Susa) denunciano allarmati i danni di tipo ambientalistico, economico e sociale che la realizzazione di questo progetto provocherebbe. Dopo cinque anni di manifestazioni di protesta, episodi di guerriglia urbana e processi giudiziari, il governo in carica decide finalmente di istituire un Osservatorio per coinvolgere le istituzioni locali e le rappresentanze della popolazione in un lavoro di co-progettazione; ma il clima è ormai profondamente esacerbato e solo una parte di costoro vi ha partecipato, arrivando comunque a un nuovo progetto, profondamente modificato e certamente più adeguato alle esigenze del territorio. Trascorsi 12 anni, e nonostante le attrezzature da guerre stellari a disposizione, i lavori sono ai primi passi, sotto la protezione dell’esercito. Il governo italiano ha ordinato “A” e il risultato è stato un coacervo di lettere impazzite.

La classe politica italiana, divisa anch’essa fra No-TAV e Sì-TAV, non si era accorta che nel frattempo la società era divenuta complessa e che altre parti del sistema, se non ascoltate, avrebbero reagito in consonanza con le premesse implicite loro proprie, con alta probabilità contrastanti e antagoniste. Il governo francese questo lo ha capito da tempo e infatti ha istituito fin dal 1995 il Débat Public, una procedura di ascolto dei territori interessati, gestita da una Autorità Terza, garante della inclusività e trasparenza del processo partecipativo.

Il problema dei nostri politici, e più in generale della nostra classe dirigente, è che i migliori di loro rimpiangono Cavour e di fronte ai fallimenti vanno alla ricerca dei colpevoli, di un altro leader o di un altro partito. Non sembra passare loro per la mente che il ricorso a procedure e metodologie per coinvolgere i cittadini nelle diagnosi e nelle scelte, consentirebbe sia di avere una visione più ampia e adeguata della realtà che una cittadinanza più informata, consapevole e responsabile.

Un illuminante confronto fra casi di buona e cattiva governance in tema di politiche metropolitane è quello fra i due processi decisionali sulla costruzione di un nuovo stadio, partiti contemporaneamente nel 2013 rispettivamente a Roma e Parigi (si veda: Casillo I. e Sclavi M., Una Città n. 240,  luglio 2017). In Francia, dove si è fatto ricorso al Débat Public, il processo è durato un anno. La decisione definitiva, presa con il consenso di tutte le parti in causa, è stata di non fare quello stadio e di riqualificarne un altro già esistente. In Italia, il primo “progetto definitivo” (poi rimesso in discussione) è stato consegnato al commissario di Roma Capitale e alla Regione Lazio a fine maggio 2016 ed è composto di una relazione di 7041 pagine, corredata da 567 allegati e 50.000 pagine di relazioni specialistiche. Subito dopo il sindaco in carica di cognome Marino è stato defenestrato dal suo stesso partito, e la nuova sindaca, a quel punto di un altro partito, ha tagliato grattacieli, aggiunto palazzine e rimesso in discussione tutto. L’unica cosa sicura, a sei anni di distanza, è un pacchetto di rinvii a giudizio.

2. Decisione e implementazione

Per operare in modo intelligente in un sistema complesso, differenziato, interdipendente, turbolento, è necessario un metodo sperimentale, cioè aspettarsi che quello che si sta facendo conterrà degli errori e richiederà delle modifiche. Grazie agli errori e ai tentativi di correzione si riesce a risalire alle premesse implicite che stanno alla base dei comportamenti ed eventualmente a modificare anche quelle.

Il sociologo Michel Crozier, che dopo Max Weber è probabilmente lo studioso che ha più contribuito all’analisi del fenomeno burocratico, ha sostenuto già negli anni ’70 e ’80, due aspetti che qui ci interessano. Primo: che, essendo la burocrazia un’organizzazione incapace di autocorrezione, l’unico modo per mettere in discussione il suo modo di operare è attraverso delle drammatiche crisi. Si tratta non di riformare, ma di re-inventare. Secondo: che gran parte dei progetti sfornati dall’ENA (la prestigiosa scuola di PA francese) pur tecnicamente ineccepibili, rimanevano sulla carta per mancanza di capacità di recepire il punto di vista di tutti i soggetti interessati nei territori interessati.

Le esperienze di democrazia partecipativa in atto negli ultimi anni nel mondo ci fanno toccare con mano che un buon governo del territorio (efficace, equo e saggio) è possibile, e che esistono i metodi e le competenze per mettere in atto un’altra idea di pubblica amministrazione, inclusiva invece che escludente, dialogica invece che labirintica, amica della concretezza invece che astratta e soporifera. Si tratta di esperienze che mostrano con chiarezza, sia per i loro successi sia per gli ostacoli che incontrano, che senza la collaborazione fra abitanti interessati alle sorti dei loro territori e le varie amministrazioni dello Stato non si va da nessuna parte, e che tale collaborazione è possibile unicamente a patto di una drastica sburocratizzazione. Non si tratta di passare dal pubblico al privato, ma di rinvigorire la società civile, ridando spazio e forza a forme di democrazia più articolata e meno partitocratica. Non si tratta di “riformare” la burocrazia, si tratta di sbarazzarsene. La figura 2 illustra questo cambiamento e gli esempi che porto per sostanziarlo (si possono ritrovare tutti descritti anche sui vari siti web).

In un sistema complesso l’intero processo di diagnosi, attualmente inteso come individuazione della miglior soluzione che andrà poi implementata, va ripensato e sostituito con il compito di individuare “le migliori idee (o progetti, o design) da mettere alla prova”. Il processo decisionale è così costretto ad abbandonare il terreno della speculazione, delle alternative astratte, per incorporare al proprio interno i criteri e principi di una buona implementazione e, viceversa, quest’ultima diventa responsabile di un continuo flusso di decisioni con valenza politica. Tutti i soggetti implicati in questa filiera progettuale (volendo, dal Presidente della Repubblica allo sterratore) diventano, per la durata del processo, parte di un’unica “comunità indagante”.

Assumere che la realizzazione di un’idea progettuale possa (e in molti casi debba) essere intesa come “sperimentazione”, cioè come momento di verifica e messa a punto dell’idea stessa, è l’opposto dell’impianto giuridico-burocratico vigente, tipicamente irresponsabile rispetto agli esiti; e se, da un lato, apre la strada alla tanto invocata “progettazione adattiva” nelle imprese pubbliche e agenzie governative, dall’altro è la premessa per un dialogo fra cittadini e PA, di solito impedito dal fatto che gli abitanti vedono le politiche dal lato delle conseguenze nelle loro vite, mentre chi è al potere le vede dal lato di una retorica decisionale, che solo a posteriori farà i conti con la sua messa in opera. Questa importante e di solito trascurata distonia è ben documentata nel libro di Giuseppe Gangemi, Innovazione Democratica e Cittadinanza Attiva (2018), che descrive puntualmente, in modo quasi diaristico, l’emergere di questi contrasti e incomprensioni nella prima giunta Vendola alla Regione Puglia (2005-2012), durante la quale l’autore è stato consulente dell’Assessore alla Trasparenza e Cittadinanza Attiva, Guglielmo Minervini.

In Finlandia decenni di “sperimentazione della sperimentazione” in una pluralità di campi, dalla riforma del sistema scolastico a quella dei trasporti, dalla diffusione delle energie alternative al sistema della governance locale, hanno prodotto esiti giudicati talmente positivi, che nel 2015 il primo ministro ha affidato al Dipartimento di Design dell’Università Aalto e a due think tanks, Demos Helsinski e Avanto Helsinski, il compito di trasformare questo approccio in un protocollo abbastanza semplice da poter essere integrato nelle normali procedure decisionali e di implementazione a tutti i livelli.

In Italia, su questo terreno, della maggiore o minore contiguità e interrelazione fra decisione e implementazione, possiamo esibire esempi di casi estremi. Quello negativo e più preoccupante è l’assoluto disinteresse per non dire spregio per i modi, tempi, esiti dell’implementazione delle leggi da parte dei membri del parlamento italiano. Ne sono dimostrazione l’altissima percentuale di leggi che rimangono prive di regolamenti attuativi o dotate di regolamenti incomprensibili. Questo aspetto che dovrebbe suscitare vergogna, allarme, dimissioni, non occupa spazio nell’opinione pubblica. Tutta l’attenzione è sui contenuti delle leggi, su chi ha proposto cosa, ma cosa succede dopo pare interessare unicamente quando ci si trova di fronte a una catastrofe. Per il resto, sembra che la frase “non è di nostra competenza” assolva i politici al pari dei burocrati.

Un caso a rovescio, in cui la progettazione è scaturita dall’implementazione, è quello verificatosi nella ricostruzione post-terremoto in Friuli a metà degli anni ’70. In questo caso, la scelta vincente è stata di rifiutare di partire da una legge ad hoc o da un piano, per mettere invece il cantiere al centro: una pluralità di cantieri diretti dai gruppi di vicinato con l’assistenza di architetti di fiducia. Non c’è migliore garanzia di trasparenza e di efficienza dei lavori di un gruppo di vicinato, impegnato a usare i finanziamenti pubblici per ricostruire le proprie case e il paesaggio urbano in cui riconosce la propria storia e identità. Ma appunto, è rimasto un unicum, mai più ripreso neppure nei terremoti seguenti.

Un cambiamento importante e duraturo su questo tema si è invece verificato all’inizio degli anni ’90, con l’elezione diretta dei sindaci, i quali assumono agli occhi dei cittadini il ruolo di manager di una giunta della cui efficacia operativa sono garanti personalmente, senza la mediazione dei partiti. Questo ha aperto degli interessanti contrasti e attriti sia con una PA procedurale e settorializzata sia con la pretesa dei partiti di essere gli esclusivi portavoce della società civile. Di fronte a degli elettori che vogliono avere direttamente voce in capitolo sulle politiche che li toccano da vicino, le amministrazioni locali in modo sempre più deciso stanno aprendo anche in Italia il capitolo della democrazia partecipativa e deliberativa. Possiamo ricordare, a questo proposito, la legge sulla partecipazione – stile Débat Public – della regione Toscana del 2007, i “patti collaborativi” inventati da Labsus e approvati in pochi anni da più di 200 comuni, e parecchie altre esperienze che ci permettono di affermare che un terremoto politico, anche se di pochi gradi, era certamente in corso già prima dell’attuale pandemia.

3. Collaborazione

In una recente conferenza ad Amsterdam su The State of Conflict, ovvero su come appaiono le nostre società e istituzioni se le guardiamo attraverso la lenti dei conflitti che le attraversano, tutti gli interventi, con diverse angolazioni, hanno illustrato una tesi che condivido: non esiste soluzione dei conflitti piccoli o grandi nel mondo di oggi, se non vi è un’idea condivisa di futuro.

Uno dei relatori, Maarten Hajer, che insegna “Futuri sperimentali” all’Università di Utrecht, alla domanda: «How can we give people a new appetite for the future?» («Come possiamo invogliare la gente a pensare al futuro?») ha risposto con un duplice suggerimento. Il primo è una formula elaborata nel secolo scorso dai teorici della ricerca-azione: «Non cambierai mai qualcosa combattendo la realtà esistente. Per cambiare, costruisci un modello nuovo che renda quella realtà obsoleta». Il secondo suggerimento può essere sintetizzato in un’altra domanda: «Why talking about the future when you can visit it instead?» («Perché limitarsi a parlare del futuro, quando possiamo visitarlo?») Entrambi questi suggerimenti nascono dalla comprensione che non si può passare da un sistema semplice a uno complesso, se prima non si esce dal sistema semplice.

Quindi, per capire come dovrebbe cambiare il nostro sistema di potere e istituzionale, nonché i nostri mondi vitali, al fine di trovarci a nostro agio in una società complessa, dobbiamo prendere molto sul serio e imparare da specifiche e concrete situazioni in cui questo avviene. Queste esperienze, che non solo esistono, ma sono ormai anche molto numerose, di solito vengono trattate come “eccezioni che confermano la regola” e trattate con superficialità, sostanzialmente ignorate.

Qui di seguito ne riporto tre che, pur diverse fra loro e nate in ambienti e tempi diversi, esibiscono un impianto di base molto simile, che potremmo considerare una sorta di “archetipo” alla base di ogni governance efficace in una situazione complessa.

La prima sono gli esperimenti attuati da James Fishkin, della Stanford University, che ha messo a confronto gli esiti di un normale sondaggio di opinione con quelli di un diverso sondaggio che ha chiamato “deliberativo”. I normali sondaggi di opinione si presentano all’opinione pubblica come un metodo per evincere “cosa pensa la gente”, “quali sono le opinioni prevalenti in una collettività” su un certo tema. La premessa è che la società, la collettività, è formata da tanti individui – gli abitanti, i cittadini – ognuno separato dall’altro, chiamati a esprimersi su un certo tema. Al termine si contano le posizioni: il 36% si è espresso così, il 12% così, ecc., e su queste basi si discute su “quali sono i pareri della gente” su quel tema.

Fishkin col suo “sondaggio deliberativo” ha dimostrato che chiedere alla gente “cosa pensa”, al di fuori di un contesto dialogico, è un inganno epistemologico: quando tu domandi alla gente cosa preferisce fra A, B o C, il risultato non è “cosa la gente pensa”, ma “come risponde alla tua domanda”. Per pensare si deve, come minimo, poter mettere in discussione la domanda. L’esperimento messo in atto da Fishkin è consistito nel ricontattare le persone che avevano costituito il campione di precedenti sondaggi e proporre loro di incontrarsi fisicamente per un paio di giorni, per informarsi e discutere assieme su quel tema. Queste persone hanno dunque occasione di incontrarsi e di avere a disposizione tutte le informazioni che ritengono necessarie per farsi un’idea del problema: possono leggere, discutere tra loro, ascoltare esperti. L’esperimento ha dimostrato scientificamente che, se al termine dei due giorni si rifà a ognuno la domanda iniziale, in media il 70% dei partecipanti ha cambiato opinione. La differenza fra “opinioni grezze” e “opinioni informate” è dunque enorme. Di solito il cambiamento consiste in opinioni più articolate, corrispondenti a una più approfondita comprensione del problema.

Proviamo allora a elencare “cosa manca” a un sondaggio normale rispetto a uno deliberativo: (1) i membri del campione si incontrano faccia a faccia, (2) in veste di co-protagonisti e in uno spirito di mutuo apprendimento, (3) con la possibilità di condurre comuni ricerche di approfondimento, grazie al ricorso a esperti e testi ritenuti utili. Non è poco.

Questo esperimento ha un paio di implicazioni di enorme interesse implicite nella scelta del termine “deliberativo”. La prima è che aiuta a riflettere sulla natura dialogica del pensiero e di noi esseri umani e che la sua mistificazione non va sottovalutata; la seconda è la trasposizione nel campo politico, in quanto suggerisce che i sondaggi sulle “opinioni grezze”, per quanto interessanti e a volte divertenti, non possono sostituire forme più autentiche di partecipazione alla formazione delle decisioni pubbliche. Un regime democratico dovrebbe favorire e promuovere una società civile permeata di contesti di mutuo apprendimento.

Una delle obiezioni che subito vengono in mente è che gli incontri faccia a faccia sono attuabili solo nei piccoli gruppi e che i comuni cittadini, oltre a votare ogni tot anni, sono in grado di esprimersi su dove mettere la panchina nei giardinetti, ma non su temi complessi come il traffico urbano, il sistema scolastico o la raccolta dei rifiuti. Il che ci conduce al secondo caso.

Il secondo esempio, preso da una tipologia ormai ricca e ampia, è l’esperienza della Convention Citoyenne pour le Climat (CCC) che ha avuto luogo in Francia nel corso del 2019-2020. Il format di base è quello del sondaggio deliberativo, il soggetto collettivo operante è anche qui un campione statistico stratificato (in questo caso di 150 persone, rappresentative di tutti i cittadini francesi), ma ai tre punti sopra elencati se ne aggiunge un altro molto più ambizioso: su mandato di Macron, sono chiamati a «elaborare una serie di proposte legislative tese a ridurre le emissioni climalteranti almeno del 40% entro il 2030 in uno spirito di giustizia sociale». In questo caso dunque non basta il mutuo apprendimento, è necessario un contesto, un contenitore che permette di elaborare, con l’aiuto di una adeguata metodologia e di tutti gli esperti del caso, una visione condivisa e le proposte deputate a realizzarla. Sapendo che di questo gruppo fanno parte sei minorenni, un’infermiera a domicilio, operai e impiegati, oltre a professionisti vari, provenienti da città e paesi ai capi opposti del Paese, chiunque, a cominciare dai diretti protagonisti, deve pensare che si tratta di una missione impossibile.

Eppure ha funzionato. Grazie al fatto che si è potuto attingere a competenze di facilitazione presenti in Francia da molti decenni, alle expertise e finanziamenti necessari, e che si è stati in grado di “darsi tempo” (i lavori sono durati nove mesi), questa congrega di “cittadini qualunque”, si è via via trasformata in una vera assemblea deliberativa e ha raggiunto, su una tematica così complessa, dei risultati che appaiono incredibilmente coerenti, in prospettiva efficaci e saggi. Una delle partecipanti minorenni ha dichiarato a The Guardian, a lavori finiti: «All’inizio non sapevo quasi nulla sul clima, ma grazie a questa esperienza ho imparato ad ascoltare, a dibattere e che esiste l’intelligenza collettiva». Assolto il loro mandato presidenziale, i 150 hanno autonomamente deciso di non disperdersi, ma di costituirsi in un’associazione: “Les150ccc” . Consapevoli che, per obbligare il potere a tener conto delle loro indicazioni, è necessario che l’insieme dei cittadini francesi condividano questi risultati, hanno pubblicato le loro proposte su un apposito sito (https://propositions.conventioncitoyennepourleclimat.fr/), che ha visto un milione di accessi nella prima settimana. Stanno inoltre andando in giro per tutta la Francia, invitati fin nei paesini più minuscoli, a divulgare i metodi e gli esiti del loro lavoro e l’informazione che «la democrazia deliberativa non è un gioco, non è un gadget, qualcosa di futile, ma, al contrario, è qualcosa che può produrre davvero intelligenza e consenso» (dall’intervista di Agnese Bertello a Loïc Blondiaux, membro della Commissione Nazionale Dibattito Pubblico e del Comitato di governance della Convention, in Una Città, n. 268, 2020:).

Chi sostiene che dei “normali cittadini” non possono occuparsi di trasporti e così via è invitato a leggere le proposte prodotte dai 150, relative a cinque tematiche: Trasporti (11 obiettivi), Consumi (5 obiettivi), Abitazioni (3 obiettivi), Produrre/Lavorare (10 obiettivi), Nutrirsi (14 obiettivi).

La domanda: «Come mai 150 cittadine e cittadini presi a caso riescono in nove mesi a raggiungere un obiettivo che il parlamento francese aveva ufficialmente in agenda dall’Accordo sul Clima di Parigi del 2015?» viene spontanea e la riprendo a conclusione di questo paragrafo, dopo aver accennato anche al terzo esempio.

Il terzo esempio riguarda la nascita, per gioco e serendipity, di quella che è la forma organizzativa capace di valorizzare le complessità, più semplice e più diffusa, adottata nel palazzo delle Nazioni Unite come nel villaggio africano, nelle periferie delle grandi metropoli come nella gestione di grandi imprese e corporation. L’aspetto che qui mi interessa sottolineare è che, pur essendo gli ingredienti da cui nasce l’Open Space Technology (OST) tutti rigorosamente extra-accademici, il suo impianto è lo stesso dei due sopra ricordati. L’inventore è un foto-giornalista, antropologo, appassionato di sistemi complessi che si chiama Harrison Owen.

Mi limito qui ad elencare cosa c’è nell’OST che è anche caratteristico degli altri due esempi sopra riportati, e, per converso, cosa di tutto questo manca nei dispositivi vigenti. Ogni dispositivo di felice gestione della complessità e di democrazia deliberativa si basa sui seguenti principi.

  1. Un format basato sull’alternanza di lavori in plenaria e in piccoli gruppi, entrambi con sedute circolari. Ogni singolo partecipante può prendere la parola sia in plenaria che nel piccolo gruppo, ma è consapevole che il faccia a faccia del piccolo gruppo aiuta a dare concretezza e pragmaticità alla discussione.

  2. Ognuno si sente ascoltato e accolto nonostante le diversità e divergenze, che anzi sono considerate importanti contributi. Ognuno e ogni piccolo gruppo è consapevole che il tutto è più della somma delle parti e che il suo è un contributo che deve essere letto alla luce di tutti gli altri.

  3. Prima si fanno emergere tutte le posizioni e si fanno domande non per criticarle, ma per capire le ragioni che le sottendono (ascolto attivo), poi ognuno si fa carico di cercare quali interessi e preoccupazioni comuni possono stare alla base di proposte anche divergenti e si impegna nella esplorazione di possibili soluzioni di mutuo gradimento (moltiplicazione delle opzioni, buone pratiche).

Mi fermo qui per far notare che nelle pratiche conversazionali tipiche della società moderna (siano queste un’assemblea di condominio, una discussione in famiglia, un comitato direttivo o un’aula parlamentare) mancano quasi completamente tutti e tre questi momenti interdipendenti.

In particolare, per riprendere un filo rimasto in sospeso, i partiti politici, rispetto a un campione casuale di cittadini che operano in un dispositivo di democrazia deliberativa, hanno i seguenti handicap: (1) il loro format ostacola l’apprezzamento della diversità e divergenza come fonte di conoscenza; (2) le opzioni di partenza, proposte dai grandi capi, sono quelle che contano e sulle quali ci si misura; and, last but not least: operano in uno spazio/tempo che esclude la possibilità di accogliere per davvero l’ottica dell’implementazione. I partiti politici, per ristabilire un dialogo con i cittadini costruttori di comunità, dovrebbero considerarsi meno degli incanalatori della volontà dei cittadini e più dei garanti della diffusione del gioco dell’ascolto nella società civile, e fra questa e le istituzioni rappresentative.

Un fondamentale anello per favorire questo passaggio è illustrato nel punto che segue, che riguarda il ruolo e la concezione della “competenza professionale” nei due sistemi, semplice e complesso. Si tratta di un aspetto talmente vitale che ad esso sarà dedicata l’intera Parte II di questo scritto.

4. Competenza professionale

La formazione dei professionisti nella prima modernità è strettamente collegata all’accesso a competenze, ruoli e responsabilità escludenti piuttosto che dialogici e inclusivi. L’ethos e eidos dominante nelle università, a parte poche eccezioni che di solito sono anche eccellenze, tradotto in volgare è del tipo: «Ho studiato, so io come si fa, non rompetemi le palle. Al massimo se proprio necessario, posso confrontarmi con alcuni colleghi». Potere e accaparramento di informazioni e di conoscenze sono sempre andati a braccetto sia nell’antichità (il potere delle caste religiose) sia nella modernità, e non è casuale che la burocrazia dello stato moderno sia caratterizzata, come dice Max Weber, dal “segreto di ufficio”. Con l’avanzare della modernità, le comunità di pratica, il learning by doing, la bottega con i lavoranti, spariscono e il sapere trasmesso nelle aule universitarie, liberato dalle contingenze delle situazioni concrete, procede attraverso sistemi di catalogazioni che presentano come rilevanti alcuni aspetti e irrilevanti altri, specialmente quelli che si configurano come “unici” non riscontrabili altrove.

Il contrario del professionista escludente è il professionista che Donald Schön, all’inizio degli anni ’90, ha chiamato “riflessivo”, che l’architetto Giancarlo De Carlo ha chiamato “inclusivo” e John Forester “deliberativo”. In questa sede preferisco parlare di “professionista inclusivo”, perché la conversione dei professionisti da escludenti a inclusivi è la sfida principale per adeguare la società e la democrazia ai requisiti e parametri del mondo d’oggi.

I burocrati e i professionisti che, nella società moderna, sono i capisaldi sui quali si reggono i poteri autoritativi delle istituzioni, e che, rispetto all’uomo della strada, si pongono come i guardiani dell’arco delle possibilità consentite, hanno nel passaggio alla seconda modernità questi due grandi handicap: non hanno mai imparato a costruire contesti di mutuo apprendimento, e non sanno confrontarsi in modo dialogico con la contingenza delle situazioni uniche e concrete. La inamovibilità della burocrazia affonda le radici negli stessi terreni sui quali si reggono l’autorevolezza e il potere esclusivo di qualsiasi altra professione. Nella seconda modernità il cambiamento non è più affidato alla lotta di classe, ma alla conversione dei gatekeepers. Fare i conti con i luoghi comuni che impediscono questa conversione è il tema della seconda e ultima parte di questo scritto.

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La nuova leadership del Black Lives Matter e il cambiamento sistemico nell’assetto sociale e politico in atto negli USA

02/07/2020
di Marianella Sclavi
Le proteste BLM che hanno attraversato gli USA in questi ultimi mesi sono diverse da quelle che il movimento ha...
Le proteste BLM che hanno attraversato gli USA in questi ultimi mesi sono diverse da quelle che il movimento ha promosso negli anni. E la differenza non sta nel volume delle mobilitazioni né nella quantità di rivendicazioni.

Questo articolo è uscito su sbilanciamoci.info il 30 giugno 2020

Mentre erano in corso le elezioni che avrebbero visto JF Kennedy vincitore su Richard Nixon io stavo frequentando l’ultimo anno di liceo alla John Hopkins High School di Minneapolis. Nel corso di quell’anno, grazie principalmente a mio padre americano, che era un editor del Minneapolis Star and Tribune (1), ho avuto modo di visitare la democrazia americana nelle sue varie sfaccettature, dall’incontro con i giovani impegnati nel nascente movimento dei diritti civili che rischiando la pelle, andavano al sud a convincere i neri a iscriversi alle liste per avere il diritto di voto, al sistema di governo locale in cui i cittadini pagando le tasse decidevano anche largamente come sarebbero state spese, per es: se costruire un nuovo edificio scolastico o ampliarne uno esistente, quali attrezzature sportive e quale cura del verde, oltre al finanziamento della polizia locale e la definizione dei suoi compiti nello statuto della città, anch’esso discusso in varie sedi e alla fine approvato attraverso referendum.
Praticamente, a 16-17 anni conoscevo molto meglio il funzionamento della democrazia americana di quella italiana. L’élite intellettuale che la mia famiglia Usa frequentava considerava in generale il Minnesota (noto come “la terra dei mille laghi”), ma in particolare la città di Minneapolis, come quella in assoluto più open minded, più “socialdemocratica” degli Usa, abitata com’era da una grossa fetta della immigrazione dal nord Europa e in particolare dalla Svezia, polpettine svedesi ogni domenica.
Tutto questo per dire che quando quattro agenti della polizia di Minneapolis hanno ucciso per soffocamento George Floyd mentre era sotto la loro custodia, la cosa mi ha toccato personalmente in molti modi. Accanto all’orrore e al dispiacere, anche un senso di meraviglia, e invece nessuno stupore quando il consiglio comunale delle Twin Cities, Minneapolis e Saint Paul (MSP) ha deciso alla unanimità di sciogliere il corpo della polizia locale e il suo sindacato. Meraviglia: perché la polizia di Minneapolis è una con più fondi stanziati per addestramento in approcci e tecniche tese ad evitare episodi del genere. Nessuno stupore sul suo scioglimento: perché essere accusati di essere “i più razzisti” quando tutta la retorica identitaria è basata sulla fierezza dell’opposto, provoca facilmente una reazione del tipo: “Vi facciamo vedere noi”, di cosa siamo capaci.
Tutto questo ha fatto scattare il desiderio di capire meglio cosa sta succedendo, di contestualizzare questo episodio, raffrontandolo con situazioni analoghe in altre città e specialmente capire meglio le differenze fra questa particolare esplosione di indignazione e di rabbia e le precedenti rivolte contro la violenza della polizia, l’evoluzione in corso nel movimento Black Lives Matter e le implicazioni sulla vita politica nonché sulle elezioni presidenziali di novembre.
Elenco e illustro qui sotto un paio di cose che ho scoperto e che non mi sembrano sufficientemente sottolineate nel dibattito pubblico italiano ed europeo.

Una premessa sulle fonti: quella principale è ovviamente Internet, grazie alla quale è possibile riascoltare il discorso del giovane sindaco di MSP e i commenti dei vari consiglieri comunali sulla decisione di smantellare il corpo di polizia locale, leggere le recenti interviste del New Yorker o del Rolling Stone Magazine alle fondatrici di BLM e ad altri attivisti sulle caratteristiche del movimento durante il Covid 19, ecc.
Ma la prima “scoperta” l’ho messa a fuoco in particolare cercando gli approfondimenti su questi temi forniti da due fonti alle quali ricorro abitualmente che sono le TED Talks (2) e i notiziari del Brookings Institut (3). Si tratta di due istituzioni non for profit profondamente diverse (la prima centrata sulla comunicazione, la seconda sulla raccolta sistematica di dati, ricerche e commentari politici nonpartisan) che però hanno in comune una inusuale volontà e capacità di promuovere idee pragmatiche e innovative su come risolvere i problemi più annosi della società.
Entrambi questi canali di informazione hanno dedicato specialmente dalla emergenza del Covid 19 in poi uno spazio straordinario a questi temi e nella abbondanza e pluralità di contributi, la cosa che più mi ha colpito è stata la percentuale di esperti prestigiosi di colore. Grosso modo: su cinque contributi quattro sono di studiosi e attivisti neri. Si tratta di persone giovani, sui trent’anni, che quasi sempre hanno frequentato università prestigiose e non di rado insegnano e dirigono centri di “African-American-Studies” in altre università altrettanto prestigiose e in ogni caso svolgono ricerche sul campo sui problemi dei quartieri in crisi, del razzismo strutturale, delle diseguaglianze e discriminazioni che minano la democrazia americana di cui si pongono come combattivi fautori. Non pochi di loro lavorano come “mediatori” dei conflitti che sorgono fra polizia e comunità locali e come esperti e consulenti sui problemi della equità e giustizia sociale. Le conferenze (TED talks) di alcuni di loro raggiungono 6 milioni e più di “views”, il che da una idea di quanto fondamentali e incisive – direi prive di concorrenza – siano diventate queste forme di comunicazione.

Quando nel 2016 sono stata ospite al Program on Negotiation della Harvard Law School, ho avuto occasione di parlare con alcuni degli insegnanti di Obama e di ricostruire in che modo questa istituzione ha funzionato come predellino di lancio per la sua futura carriera politica. Ha contato moltissimo che il precedente lavoro come organizzatore di comunità a Chicago sia stato valutato positivamente ai fini delle borse di studio e che le sue singolarità siano state premiate facendolo assurgere a primo direttore nero della Harvard Law Review, la prestigiosa rivista gestita dagli studenti della scuola di Legge. Da cui articoli sul New York Times, copertine di Journal prestigiosi e la proposta di scrivere la propria autobiografia. Guardando e ascoltando questi giovani che parlavano con cognizione di causa sia scientifica che auto-biografica di razzismo strutturale, mi sono resa conto che in questi anni, dalla elezione di Obama in poi (2009), questo meccanismo di formazione di una nuova classe dirigente espressione degli strati sociali più marginalizzati, è andata avanti alla grande, senza che molti di noi, accecati e spaventati da Trump, ce ne rendessimo pienamente conto. Più precisamente: un nuovo tipo di formazione per una nuova classe dirigente. Per tutti loro, il rapporto fra riflessione e accumulo di conoscenze e l’attivismo sul campo risultano assolutamente centrali. In altre parole sembra proprio che si sia verificata quella “moltiplicazione degli Obama” da lui stesso auspicata ai tempi della sua prima intervista al NY Times (4). Un cambiamento del genere, quando si incrocia con l’emergenza Covid e il BLM, diventa una sfaccettatura di un possibile cambiamento sistemico di cui questi “change agents”, questi veri e propri “intellettuali organici” (5) gramsciani si dimostrano per- fettamente consapevoli.

In questa sede mi propongo di illustrare questo cambiamento sistemico in atto attraverso le testimonianze provenienti da tre fonti: le riflessioni di Opal Tometi, una delle tre donne nere che sette anni fa hanno inventato e lanciato l’hashtag “Black Lives Matter”, quelle dei membri del consiglio comunale di Minneapolis che hanno proposto lo scioglimento del corpo di polizia locale, e l’input di un paio di nuovi intellettuali organici che da tempo si occupa di come instaurare dialogo e collaborazione fra forze di polizia e abitanti delle comunità più disagiate.

 

(Photo by David Cliff/NurPhoto via Getty Images)

 

Le proteste seguite alla uccisione di George Floyd hanno raggiunto immediatamente una estensione e una drammaticità mai viste nei cinquant’anni precedenti. In una intervista sul New Yorker del 3 giugno 2020 (6), Opal Tometi si sofferma sulle differenze fra questo movimento e quelli precedenti. “Queste proteste sono differenti perché sono segnate da un periodo che è stato profondamente personale per milioni di americani e di residenti degli Usa, che li ha resi più emozionalmente attenti e sensibili agli accadimenti.” Un piccolo elenco: la percentuale di decessi per Covid 19 nella comunità nera dalle due alle tre volte superiori a quelli dei bianchi; l’aumento della disoccupazione senza le risorse economiche per farvi fronte, il pericolo di rimanere senza luce, gas e senza un tetto; la consapevolezza di svolgere una serie di occupazioni assolutamente essenziali (riconosciute come tali unanimemente durante l’emergenza sanitaria) assurdamente sottopagate. Dentro questa catastrofe, da un lato entrano in circolazione una valanga di dati, di statistiche, di ricerche, di testimonianze (grazie alla “moltiplicazione degli Obama”) che dimostrano l’uso distorto del denaro pubblico a tutti i livelli e che “la colpa” non è della comunità nera (come il potere dominante tenta di far credere), dall’altra: “Le persone che normalmente erano assillate dal lavoro, adesso hanno tempo di andare a una manifestazione, hanno tempo di riflettere sui motivi del loro disagio, della loro emarginazione. Cresce la consapevolezza che tutto questo è profondamente ingiusto, e che adesso ho la possibilità di mettere i miei problemi al centro della scena. “Non è dunque solo una questione di quantità di rivendicazioni e di volume di mobilitazione. “A me pare – continua Opal Tometi – che quello a cui stiamo assistendo è prima di tutto un aprirsi della immaginazione, dove le persone stanno incominciando a pensare in modo più circostanziato, città per città, quartiere per quartiere, a quali possono essere le soluzioni. Abbiamo le nostre soluzioni.” Nessuno può più dire non ci sono i soldi. “Sappiano esattamente quanti soldi sono stanziati, città per città, nelle forze e attività di polizia e di incarcerazione (7), e chiediamo che la stragrande maggioranza di questo malloppo venga distolto dalla polizia per essere impiegato in iniziative di riqualificazio- ne della vita urbana delle comunità nere.”
La seconda “scoperta” nel corso di questa ricerca è che lo slogan “Defund Police” (Definanziare la Polizia) divenuto senza alcun dubbio identificativo della attuale svolta del BLM, è l’espressione della emersione nelle comunità nere di un americanismo radicale da manuale. Praticamente oggi i neri del BLM si pongono e si propongono come gli unici veri americani. Infatti il leitmotif che ritroviamo ovunque può essere riassunto nei seguenti punti: 1. l’86% del finanziamento della polizia proviene dalle tasse locali; 2. nonostante che questo finanziamento sia cresciuto in questi ultimi anni fino a coprire non di rado un quarto del bilancio municipale, il senso di sicurezza delle comunità nere è andato drammatica- mente peggiorando; 3. questo uso dei “nostri tax-dollars” non riflette le priorità dei “Black tax payers” e delle loro comunità. Priorità che invece riguardano i livelli di occupazione, il funzionamento delle scuole, l’accesso alle cure mediche; 4. in quanto “tax payers” e so- stenitrici dei poteri del governo locale, le comunità nere esigono di aver voce in capitolo sull’impiego dei loro soldi.La quantità di dati, di interesse e di tempo che sta prendendo la discussione su quanti “nostri soldi” le singole municipalità impiegano per la polizia e su come differentemente potrebbero essere utilizzati, e anche su quali impedimenti legislativi e burocratici un tale programma deve prepararsi ad affrontare è decisamente un salto di qualità rispetto le idealità più generali del movimento dei diritti civili e si riflette sulle modalità di leadership: da pochi grandi leader a livello nazionale a una molteplicità di leader locali (8), dalla retorica tipica dei sermoni pastorali, alle doti di organizzatori di comunità alla Saul Alinsky (9). Si potrebbe chiamare “democrazia coi piedi a terra” e Tocqueville vi scriverebbe un capitolo aggiuntivo del suo libro.
Un aspetto complementare di questo salto di qualità sono i “principi ispiratori” posti alla base di questa rete di movimenti e organizzazioni, declinati in termini di rispetto e valorizzazione delle diversità, globalismo, empatia, giustizia restaurativa, intergenerazionalità e così via (10). L’idea che le rivendicazioni debbono discendere dalla costruzione congiunta di una “vision” di società desiderabile, non era finora così diffusa nemmeno nella società americana.

 

 

Il cambiamento di ottica, dal muoversi nel quadro dell’esistente, al cambiare questo quadro, è epitomizzato proprio dal caso di Minneapolis. Infatti sia nei discorsi dei consiglieri comunali che hanno proposto la mozione di scioglimento del corpo di polizia da sostituire con un “Nuovo Dipartimento di Sicurezza di Comunità e Prevenzione della Violenza”, che nei commenti a livello nazionale, viene messo in luce che “decenni di interventi di riforma hanno dimostrato che il Dipartimento di Polizia di Minneapolis non è riformabile e non sarà mai responsabile delle sue azioni.”
Philip V. McHarris and Thenjiwe McHarris, scrivono sul New York Times: “La moltiplicazione dei corsi di formazione, l’assunzione di agenti di diverse etnie e neppure il licenziamento di singoli agenti sono in grado di mettere fine alla brutalità della polizia. Guardate il Dipartimento di Polizia di Minneapolis, che è considerato un modello di riforma progressista.
Questo Dipartimento offre servizi di “giustizia procedurale”, basata sull’ascolto delle parti e la ricerca di soluzioni condivise, training contro i bias impliciti, corsi di mindfulness e deescalation dei conflitti. Prevede la presenza di poliziotti di comunità, possibilmente della stessa etnia degli abitanti dei quartieri in cui operano, vieta ogni approccio “militaresco”, fa ricorso a videocamere per monitorare il comportamento degli agenti e identificare quelli problematici, offre corsi su come intervenire in casi di persone con problemi mentali ed è disponibile ad iniziative di “riconciliazione” con le popolazioni delle comunità di colore.(..) E’ l’intero sistema di giustizia criminale che dà agli agenti di polizia il potere e l’opportunità di molestare e uccidere in modo sistematico. La soluzione per porre fine alla violenza della polizia e garantire un Paese più sicuro va trovata nella riduzione del potere della polizia e dei suoi contatti con la gente. Possiamo farlo reinvestendo i 100 miliardi di dollari spesi a livello nazionale per sostenere la polizia in programmi alternativi, come hanno chiesto le persone scese in piazza a Minneapolis.” (11)
A questo elenco aggiungo che l’attuale capo della polizia di Minneapolis si chiama Medaria Arradondo, ed è un nero. Aggiungo anche che decisioni analoghe di drastica riduzione dei poteri della polizia sono state prese in questi anni, sotto l’onda delle proteste, in altre città americane e che in ogni caso sono richiesti oltre al voto del consiglio comunale una serie di altri passaggi. Le tre principali barriere ad un processo di “sicurezza pubblica trasformativa” ha dichiarato un membro del consiglio comunale di MSP, sono: la riforma dello statu- to, l’opposizione del sindacato degli agenti di polizia, e l’approvazione della assemblea le- gislativa a livello statale. Una strada irta di ostacoli che il movimento mi pare attrezzato e maturo ad affrontare.

Come ultimo punto, per capire meglio che aria tira, mi pare utile uno sguardo dall’interno del funzionamento del corpo di polizia. Faccio riferimento prevalentemente a due fonti, una discussione fra quattro ospiti organizzata dagli editor delle TED talks il 3 giugno 2020 (12), e un articolo del 11 giugno firmato da quattro ricercatori del Metropolitan Policy Program al Brookings Institute (13). In entrambi i casi si tratta di giovani che oltre a fare ricerca scientifica, lavorano come consulenti delle istituzioni e forze di polizia locali per indivi- duare ed eliminare le radici della violenza e razzismo strutturale e promuovere il dialogo e la cooperazione fra i vari soggetti della comunità. Dei primi quattro quello che più mi interessa in questo caso è il Dr. Phillip Atiba Goff che lavora direttamente con i Dipartimenti di Polizia ed è co-fondatore del Center for Policing Equity (CPE), un centro di ricerca univer- sitario che a quanto pare possiede l’osservatorio dei comportamenti della polizia più ricco e sistematico degli Usa. Il centro opera a partire dalla definizione di “razzismo” come una serie di dinamiche comportamentali misurabili e cambiabili e non come un difetto di carattere. Goff ha studiato a Harvard e Stanford e fra le altre cose ha fatto parte della Task Force di Obama sulla Polizia del 21mo secolo. E’ interessante che sulla base di tutti questi titoli, ricerche ed esperienze professionali, la diagnosi che egli propone non differisca da quelle che ho sintetizzato sopra. Non c’è altra via che sottrarre fondi dai bilanci della poli- zia per investirli direttamente in risorse pubbliche per le comunità, in modo tale che la po- polazione possa fare a meno della polizia per la propria sicurezza. “Quello che stiamo vedendo – sostiene Goff – è la presentazione del conto scaduto per i debiti non pagati che gli Stati Uniti devono ai loro residenti neri.”
Nell’articolo “To add value to Black communities, we must defund the police and prison systems”, gli autori, nel sintetizzare i risultati delle ricerche sul funzionamento della polizia, aggiungono una serie di informazioni tese a dimostrare che ormai il fenomeno è talmente sotto le lenti della pubblica opinione e così riccamente documentato, che gli stessi dirigenti e agenti della polizia non cercano neppure di negarlo. Ecco alcuni stralci:
“Nel corso del tempo, gli agenti di polizia e di correzione sono stati gravati di una serie di responsabilità – dal monitoraggio delle scuole e dei campus alla risposta alle crisi di salute mentale – in cui gli agenti non hanno né formazione né esperienza. Una drastica ristrutturazione delle responsabilità della polizia aprirebbe posti di lavoro che non bloccano la mobilità economica dei residenti neri. Le comunità nere hanno bisogno di un maggior numero di posti di lavoro nel settore pubblico che offrano benefici simili, ma che offrano un miglior rendimento per le nostre tasse. (..) L’infrastruttura per assorbire nuovi posti di lavoro nelle economie locali c’è già. Ci sono consulenti e programmi per le vittime di violenza sessuale, servizi per le persone senza fissa dimora o che soffrono di dipendenze e dipartimenti che rispondono agli abusi domestici. Questi programmi esistono, ma non sono adeguatamente finanziati. Ridurre la carcerazione e il budget gonfiato del dipartimento di polizia ci permet- terà di sostenere questi servizi e di alleviare l’onere che grava sulla polizia e sulle carceri.” Esiste dunque fra le forze di polizia la speranza che un alleggerimenti dei loro compiti permetta di migliorare le statistiche disastrose sul loro operato in tema di crimini violenti: circa il 38% degli omicidi, il 66% degli stupri, il 70% delle rapine e il 47% delle aggressioni aggravate non risolti ogni anno. Come sostiene Opal Tometi: “E’ come ricevere uno schiaffo in faccia quando il governo locale vede cosa succede nei loro distretti di polizia e dintorni e reagisce dicendo: ‘Dobbiamo dare loro più soldi perché chiaramente al momento non funziona!’ Se uno sul lavoro si dimostra non in grado di farvi fronte con perfino degli esiti letali, va licenziato. Quello che noi abbiamo capito è che non ha senso continuare su questa strada.”
Questo mi pare il quadro complessivo oggi, un quadro in cui è in gioco la riscoperta e rilancio della democrazia americana per opera “degli ultimi” che si sono costruiti una intellighenzia di prim’ordine, in grado di esercitare una influenza e forse una egemonia su una ampia parte della società. Cosa significa “controllo della comunità” sui “nostri tax dollars” è tutto da decidere, ma di questo si sta discutendo, mentre Trump che di tutto ciò non capi- sce niente, si allontana con tutti i suoi dollari (non tassati) e la coda fra le gambe. E su questo si deciderà dentro il partito democratico, da qui a novembre.

 

NOTE

1. Ero negli Usa con una borsa di studio di scambi culturali della American Field Service, oggi in Italia, Intercultura

2. Le TED Taks hanno origine nel 1984 in California, come lancio di una modalità comunicativa basata sulla convergenza di Technology, Entertainment and Design capace di rendere comprensibili e attraenti i temi più svariati del sapere, dalla scienza alla economia, dalle ecologia alla educazione e globalizzazione, sempre con precisi riferimenti alla autobiografia del narratore, “in che modo questo interesse è nato e come si è svi- luppato nella mia vita”. La selezione è fatta in base al criterio di “ideas worth spreading” e il successo è stato tale che oggi queste conferenze di max 18 minuti sono tradotte in più di 100 lingue e il format è imitato e ri- prodotto un po’ ovunque, anche se non sempre con la stessa efficacia.

3. Brookings è un Think Tank fondato a Washington DC nel 1916 come centro di ricerca e di educazione indi- pendente, teso a studiare proposte per il miglioramento della vita sociale per tutti gli americani e dei rapporti internazionali. Nel 1948 quando le fu chiesto di presentare un piano per la gestione del programma europeo di recupero, lo schema organizzativo che presentò divenne noto come “il Piano Marshall”. Dal 2008 risulta al primo posto nei vari indici di classifica dei Think Tank negli Usa e nel mondo.

4. Intervista messa in rete recentemente: https://www.nytimes.com/1990/02/06/us/first-black-elected-to-head- harvard-s-law-review.html

5. Praticamenti tutta questa nuova intellighenzia Usa conosce Gramsci, il quale da anni è molto più letto e citato nelle università statunitensi che non in quelle italiane.

6. https://www.newyorker.com/news/q-and-a/a-black-lives-matter-co-founder-explains-why-this-time-is-diffe- rent

7. Rinuncio a riportare in questo articolo la valanga di dati sui fondi destinati al finanziamento della polizia e delle carceri in paragone a quelli per le cure mediche, abitazioni e servizi sociali. Mi limito a un esempio: la percentuale (39%) di persone incarcerate che invece dovrebbero trovare assistenza in centri comunitari che esistono ma sono sotto-finanziati, perchè sono nonviolente, hanno compiuto piccoli reati, o hanno già scon- tato gran parte della pena. Si tratta di circa 600.000 persone che, liberate, permetterebbero di risparmaire circa 20 miliardi di dollari all’anno, sufficienti per gli stipendi di 327.000 insegnanti. Vedi: https://www.brookings.edu/blog/how-we-rise/2020/06/11/to-add-value-to-black-communities-we-must-defund-the-police-and-prison-systems/

8. Come ha sottolineato uno dei principali teorici del “Defund Police”, Frederick C Harris di Yale University: il nuovo modello di leadership “centrato sui lavori di gruppo” si è sostituito a quello basato sulla “leadership carismatica” delle organizzazione dei diritti civili come la Rainbow PUSH Coalition di Jesse Jsckson e la National Action Network di Sharpton.

9. La figura dell’organizzatore di comunità negli Stati Uniti è indissolubilmente legata al suo inventore e teorico nonché primo geniale praticante: Saul Alinsky (1909 -1972). Per un approfondimento in particolare sul rapporto con Obama: “LA MADRE, CHICAGO, HARVARD” Intervista a Marianella Sclavi di Barbara Bertoncin, Una Città 167 / 2009

10. Vedi i 13 principi guida del BLM, sul loro sito.

11. “No More Money for the Police. Redirect it to emergency response programs that don’t kill black people”.By Philip V. McHarris and Thenjiwe McHarris, New York Times, 30 maggio 2020

12. Gli ospiti sono: Dr. Phillip Atiba Goff, Rashad Robinson, Dr. Bernice King and Anthony D. Romero

13. https://www.brookings.edu/blog/how-we-rise/2020/06/11/to-add-value-to-black-communities-we-must-de- fund-the-police-and-prison-systems/ by Andre M. Perry, David Harshbarger, Carl Romer, and Kristian Thy- mianosThursday, June 11, 2020

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A new appetite for the future

19/12/2019
di Agnese Bertello
In una recente Conferenza a Amsterdam (28 novembre 2019) su “The State of Conflict“, ovvero come ci appaiono le nostre...
In una recente Conferenza a Amsterdam (28 novembre 2019) su “The State of Conflict“, ovvero come ci appaiono le nostre società e istituzioni se le guardiamo attraverso la lente dei conflitti che le attraversano, tutti gli interventi pur con diverse angolazioni hanno illustrato una tesi che condivido (ero una delle keynote speakers), ovvero che non... Read more »

In una recente Conferenza a Amsterdam (28 novembre 2019) su “The State of Conflict“, ovvero come ci appaiono le nostre società e istituzioni se le guardiamo attraverso la lente dei conflitti che le attraversano, tutti gli interventi pur con diverse angolazioni hanno illustrato una tesi che condivido (ero una delle keynote speakers), ovvero che non esiste soluzione dei conflitti piccoli o grandi nel mondo di oggi, in assenza di futuro. Uno degli oratori, Maarten Hajer nel suo intervento intitolato ” A Soft Space Theory of Politics. Facing the limits of argumentation in a worked-up world” ( “Una teoria politica basata su spazi morbidi. I limiti dell’argomentazione in un mondo complesso”) ha posto la domanda: “How can we give people a new appetite for the future?” 

Mi sembra una buona domanda.

Presentazione di Marianella Sclavi al
convegno The State of Conflict 2019

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